• Artiklar och Uppsatser
• Intervjuer
• Potential

Nyhetsbrevet Potential Prenumerera gratis!

Hitta till Sandholm

Kontakta oss

© Sandholm Associates

Sex Sigma kan ge utomordentliga resultat

Lennart Sandholm
Professor och VD Sandholm Associates AB

Sex Sigma uppmärksammas alltmera. Här beskriver Lennart Sandholm bakgrunden samt klargör innebörden av program av detta slag. Då dessa program rätt genomförda innebär en tydlig fokusering på förbättringar av verksamheten har Sex Sigma förutsättningar att leda till uppseendeväckande lönsamhetsförbättringar. Detta visar erfarenheter hos allt flera amerikanska företag.

Sedan det blev uppenbart för många industriföretag i Västvärlden att man hamnat i allvarlig kris genom japanernas framfart har utvecklingen inom kvalitetsområdet kännetecknats av det ena modet efter det andra. I sin strävan att åstadkomma ett bättre resultat har företagsledare valt att satsa på trendiga metoder och angreppssätt - kvalitetscirklar, SPS/SPC, QFD, ISO 9000, benchmarking, USK/QUL etc. Resultatet av alla dessa ansträngningar har egentligen varit magert. Den väsentligt förbättrade kundnöjdheten eller de dramatiskt minskade kvalitetsbristkostnaderna har uteblivit. Varför detta magra resultat? Skälet är uppenbart. I stället för att fokusera på resultat, har fokuseringen varit på metoder och angreppssätt. Orsaken till denna inriktning är brister i kunskaper och förståelse på högsta ledningsnivå när det gäller hur ett verkningsfullt förbättringsarbete ska bedrivas.

Nu tycks nästa trend i kvalitetsarbetet komma - Sex Sigma. Kommer detta angreppssätt bli ännu ett mode som inte leder till några påtagliga resultat? Det finns dock här goda förutsättningar för att utfallet blir annorlunda, då Sex Sigma har sådana komponenter som är väsentliga för att nå utomordentliga resultat. Men för detta krävs att man inte förfuskar Sex Sigma. Om det genomförs på rätt sätt kan man nå uppseendeväckande resultatförbättringar. Detta visar erfarenheter i flera amerikanska företag. Särskilt hänvisas till de framgångar som Motorola och General Electric har nått. Men det finns även andra företag som på ett påtagligt sätt nått fina resultat genom Sex Sigma. Ett sådant företag är American Express. Detta företags erfarenheter visar att även tjänsteföretag kan på ett framgångsrikt sätt tillämpa Sex Sigma.

Sex Sigma startade hos Motorola

Sex Sigma har sitt ursprung hos Motorola. För att möta det japanska hotet startade man omkring 1980 ett omfattande resultatinriktat förbättringsarbete under ledning av högste chefen Robert Galvin. Den inledande utbildningen i ett ledarskap med tydligt fokus på verksamhetsförbättringar gavs av Joseph Juran och hans nära medarbetare Frank Gryna. Som namn på förbättringsarbetet valde man senare Six Sigma, vilket även innehåller en målformulering. Målet var att felförekomsten i alla processer (såväl produktorienterade som administrativa) skulle komma ned till 3,4 miljondelar, vilket är den teoretiska felkvoten då processens duglighet mätt i standardavvikelser (som betecknas med grekiska bokstaven s, sigma) är 6s och det antas att processen har ändrat läge med 1,5 s från centralvärdet. Detta var en revolutionerande målsättning då det vanliga duglighetskriteriet är 4s.

Förbättringsarbetet hos Motorola blev mycket framgångsrikt. Det var flera orsaker till detta:

• Företagsledningen med Robert Galvin i spetsen var mycket engagerad i förbättringsarbetet. De deltog själva på ett aktivt sätt som var väl synligt i hela organisationen. Galvin har själv framhållit vikten av "visibility", dvs. att högsta ledningen i handling tydligt visar att man på ett reellt sätt står bakom vad man säger.
• Motorola införde en klar struktur på förbättringsarbetet. Denna byggde på Jurans arbetsgång för att åstadkomma "breakthrough", en strukturerad och logisk process som börjar med fakta och slutar med att införa en styrning av den förbättrade processen så att eventuella förändringar till det sämre snabbt upptäcks och åtgärdas.
• Förbättringsarbetet byggde på fakta om verksamheten. Många kvalitetssatsningar har misslyckats på grund av att de byggt på troende och tyckande. Hos Motorola insåg man nödvändigheten av att i sitt kvalitetsarbete utgå från information om produkterna och processerna.
• Förbättringsarbetet bedrevs i projektform med inriktning på kroniska problem (även dolda sådana). Här följde man Jurans råd. Juran hävdar att effektivt förbättringsarbete måste bedrivas projekt för projekt. Ett projekt enligt Juran är ett problem som kräver en lösning.
• En organisation för förbättringsarbetet byggdes upp. I ett verkningsfullt förbättringsprogram ingår flera olika aktiviteter. Ansvar och befogenheter relaterade till dessa måste klarläggas. Detta gjorde Motorola genom att identifiera roller som man kopplade till kampsporten karate (se nedan).
• Resurser gavs för förbättringsarbetet. För att nå fina resultat krävs både tid och pengar. Motorola insåg detta. Således lät man en del medarbetare att på heltid ägna sig åt förbättringar. Dessa kallades "black belts". Andra fick ingå i projektgrupper.
• En massiv utbildning i förbättringsarbete genomfördes. De högre cheferna undervisades av Juran och Gryna. Projektgrupperna utbildades av interna handledare genom Jurans studie- och arbetsmaterial "Juran on Quality Improvement", i vilket med hjälp av text- och videomaterial de olika stegen i förbättringsarbetet beskrivs. Motorola byggde upp en organisation för en omfattande intern utbildningsverksamhet inom kvalitetsområdet. Denna fick namnet Motorola University
• Tuffa mål gavs och måluppfyllelsen följdes upp. 1981 satte Galvin målet att verksamheten skulle förbättras tiofalt under fem år. Målet uppnåddes. Ytterligare utmanande mål sattes. En koppling gjordes till spridningen i processer. Av detta kom så småningom namnet Six Sigma på förbättringsprogrammet.

Kritiska framgångsfaktorer

Motorolas framgångar med sitt banbrytande förbättringsprogram baserar sig på flera kritiska faktorer. Motorolas insikter härom bestyrks av andra företag som senare på ett framgångsrikt sätt tillämpat Sex Sigma i sitt förbättringsarbete.

Ledningens genuina engagemang

Den avgörande faktorn är att organisationens högsta ledning har ett tydligt och reellt engagemang i förbättringsarbetet. Ledningen måste själv medverka på ett för hela organisationen påtagligt sätt. En företagsledare som vid sidan av Robert Galvin hos Motorola är ett föredöme i detta avseende är Jack Welch hos General Electric.

Stödjande infrastruktur

Det fordras en organisatorisk infrastruktur som är till stöd för förbättringsarbetet. I denna ingår individer som har olika roller: högre chefer, kvalitetsledare, förbättringsledare och medarbetare som ingår i förbättringsgrupper. Med anspelning på karate kallas dessa roller ofta för champions, master black belts, black belts och green belts.

Offensiva förbättringsmål

Ledningen ska sätta utmanande mål för förbättringsarbetet. Man fokuserar på verkliga genombrott; att minska felförekomsten tiofalt, att minska cykeltiden i processer med 90 procent eller att halvera kvalitetsbristkostnaderna.

Fakta om verksamheten

Förbättringsarbetet bygger på fakta. Utan information i form av sifferuppgifter om verksamheten (kvalitetsbristkostnader, kundnöjdhet etc.) är det svårt att åstadkomma fina resultat. En viktig utgångspunkt är att studera variationer, som alltid förekommer i såväl produkternas egenskaper som i verksamhetens processer. Informationen analyseras med hjälp av statistiska metoder.

Förbättringsprojekt

Förbättringsarbete bedrivs i projektform. På basis av fakta om verksamheten väljs förbättringsprojekt. Härvid fokuserar man på kroniska problem, dvs. sådana problem som funnits länge och som man har uppfattat som något man måste leva med. Kroniska problem kan ofta vara dolda i organisationen. För varje förbättringsprojekt tillsätts en förbättringsgrupp bestående av personer med god kompetens inom ifrågavarande område.

Kunskaper

En förutsättning för att lyckas med förbättringar genom Sex Sigma är att det finns goda kunskaper hos dem som är verksamma i förbättringsarbetet. Här kommer bl. a. kunskaper om effektiva metoder och verktyg in.

Roller i Sex Sigma

I program f ör Sex Sigma (likaväl som i alla verkningsfulla förbättringsprogram) fordras en struktur i vilken många i organisationen medverkar på ett aktivt sätt. I förbättringsarbetet finns olika roller med skilda uppgifter. Detta har man i Sex Sigma kopplat mot karate. Således ingår fyra roller: champions, master black belts, black belts och green belts. Hur dessa roller samverkar framgår av nedanstående figur.

Champions (förbättringsansvariga)
Dessa champions är chefer som ansvarar för större organisatoriska enheter som divisioner och huvudavdelningar eller som har ansvaret för huvudprocesser. Det är dessa chefer som ska initiera och i sin del av organisationen driva förbättringsarbetet. Detta betyder att dessa chefer ska välja förbättringsprojekt, tillsätta förbättringsgrupper, backa upp förbättringsgrupperna, se till att projekten leder till resultat, fatta beslut om förbättringsåtgärder och följa upp resultatet av förbättringsarbetet.

Master black belts (kvalitetsledare)
Champions behöver stöd när det gäller att ta fram och analysera information om verksamheten för att få kännedom om vad som ska förbättras. Vidare ska projektgrupper sättas upp och stöttas med bl. a. utbildning. Detta är en roll för master black belts. Dessa måste ha gedigna kunskaper om effektiva strategier, metoder och hjälpmedel för att nå utomordentliga resultat mätta i kundtillfredsställelse, lönsamhet och kostnadseffektivitet.

Black belts (förbättringsledare)
För att förbättringsgrupperna snabbt ska nå resultat i sitt arbete måste man få hjälp med analysen av information om respektive förbättringsprojekt. Statistiska metoder leder ofta till att vägen till orsaker och åtgärder påskyndas väsentligt. Detta stöd ges av black belts som har mycket goda kunskaper i effektiva hjälpmedel och förbättringsverktyg.

Black belts har som enda arbetsuppgift att arbeta med förbättringar. En tumregel är att det behövs mellan en och två black belts på ett hundra anställda. Erfarenheter i amerikanska företag visar att varje black belt i genomsnitt klarar av mellan fyra och sex projekt per år. Besparingarna per projekt ligger på nivån 150.000 - 300.000 dollar.

Green belts (medarbetare)
Förbättringsarbetet utförs i förbättringsgrupper i vilka ingår medarbetare som med sin bakgrund och erfarenhet är mest lämpade att arbeta med förbättringsprojektet i fråga. En del av dessa är green belts. De får utbildning i förbättringshjälpmedel.

Att genomföra Sex Sigma

Framgångsrika program för Sex Sigma innehåller flera steg:

Skapa ledningens fulla engagemang
En viktig förutsättning för att nå utomordentliga resultat är att ledningen och högre chefer har full förståelse för den egna rollen i förbättringsarbetet. Man måste i organisationen visa ett tydligt och genuint engagemang i förbättringsgruppernas arbete. Här ingår att ge grupperna stöd och uppskattning.

Utveckla organisatoriska infrastrukturen
Allt framgångsrikt förbättringsarbete innebär ett samspel mellan ledningen, som har en styrande roll i arbetet, och dem som arbetar konkret med de olika förbättringsprojekten. I program för Sex Sigma tydliggörs detta samspel genom de fyra rollerna champions, master black belts, black belts och green belts.

Utbilda champions, master black belts och black belts
Utbildningen av champions är inriktad på attitydpåverkan. Deras roll i förbättringsarbetet måste klarläggas. Master black belts och black belts ges en utbildning som är mera inriktad på metoder och förbättringsverktyg.

Ta fram fakta om verksamheten
Verkningsfullt förbättringsarbete grundas på fakta om verksamheten. Fakta av detta slag är sifferuppgifter som visar kundnöjdhet, kvalitetsbristkostnader, processutfall, ledtider etc. I allmänhet åvilar det master black belts att ta fram sådana uppgifter.

Välja förbättringsprojekt
Erfarenhet visar att det bästa resultatet i förbättringsarbete nås genom ett projektorienterat arbetssätt. Det ena förbättringsprojektet efter det andra genomförs på ett strukturerat sätt. Ett förbättringsprojekt är ett väl avgränsat område eller problem. På basis av informationen om verksamheten väljs projekt som det med hänsyn till lönsamhet och andra vägande skäl är lämpliga att genomföra.

Sätta upp förbättringsgrupper
För varje projekt tillsätts en förbättringsgrupp bestående av medarbetare som har god kompetens för att arbeta med projektet i fråga. Strävan är att ett tvärfunktionellt deltagande då detta ger bättre utsikter till framgång med projektet.

Utbilda förbättringsgrupperna
De medarbetare (green belts) som arbetar i projektgrupperna utbildas i metoder och hjälpmedel som kan komma till användning i förbättringsarbetet. Utbildningen genomförs av master black belts eller black belts.

Genomföra förbättringsprojekt
Varje förbättringsgrupp arbetar med sitt projekt. Detta arbete bedrivs i fem faser: identifiera, mäta, analysera, förbättra och styra. Förbättringsgruppen får med analyser och råd av en för gruppen utvald black belt. Dessutom finns det en champion utsedd att backa upp gruppen i dess arbete.

Följa upp och utvärdera resultatet
Förbättringsgruppernas arbete följs upp och utvärderas kontinuerligt. Resultat som nås i de olika förbättringsprojekten och hur dessa resultat har uppnåtts ges publicitet i organisationen i syfte att verka stimulerande på ytterligare arbete med förbättringar.

Faser i Sex Sigma - projekt

Arbetet med varje förbättringsprojekt i Sex Sigma genomförs i fem distinkta faser:

Definiera
Det valda förbättringsprojektet kan hänföras till en eller flera processer som finns i verksamheten. Processerna består av aktiviteter som ska leda fram till ett visst resultat eller utfall. I denna fas görs en kartläggning av den eller de processer som kan ha medverkat till att resultatet eller utfallet är behäftat med brister eller fel.

Mäta
Nästa steg är att få information om hur bra de utvalda processerna är på att ge önskat resultat. Sådan information får man genom att studera variationer som finns i dessa processer Detta innebär att man mäter processernas duglighet.

Analysera
Den erhållna informationen analyseras. Här ingår att finna ut hur bra eller hur dålig varje berörd process är. Vidare ingår att klarlägga orsakerna till att processen i fråga har oacceptabla variationer.

Förbättra
Baserat på analysen anges åtgärder som leder till en förbättring av processen, vilket innebär en väsentlig minskning av variationerna i processen. Åtgärderna genomförs och följs upp.

Styra
När processen har förbättrats ska den styras på ett sådant sätt att eventuella förändringar snabbt observeras och korrigeras. Det fordrar att man även vidtar åtgärder för styrning av processen.

Slutord

Amerikansk litteratur redovisar mycket fina ekonomiska resultat i företag som helhjärtat satsat på Sex Sigma. Investeringarna i förbättringsprogram av detta slag har gett en oerhört god avkastning. Resultat kan även hittas på Internet. General Electrics hemsida (www.ge.com) rekommenderas. Studier av kvalitetsbristkostnaderna i svenska företag visar att det finns en god potential för en väsentligt förbättrad lönsamhet. Svenska företagsledare som på samma engagerade sätt som Robert Galvin och Jack Welch går in för Sex Sigma kan räkna med ett markant lönsamhetslyft.

Läs mer

Litteratur
Breyfogle III: Implementing Six Sigma, Wiley, 1999. Harry, Schroeder: Six Sigma, Currency, 2000. Pande, Neuman, Cavanagh: The Six Sigma Way, McGraw-Hill, 2000.