• Artiklar och Uppsatser
• Intervjuer
• Potential

Nyhetsbrevet Potential Prenumerera gratis!

Hitta till Sandholm

Kontakta oss

Artikel i NY TEKNIK 2001:03 DEL 3

Sex Sigma kräver en engagerad ledning

Lennart Sandholm
Professor och VD Sandholm Associates AB

För att nå framgång med Sex Sigma fordras att högsta ledningen på ett synligt sätt engagerar sig i förbättringsarbetet hävdar Lennart Sandholm, tidigare adjungerad professor vid KTH och med många års erfarenhet av kvalitetsarbete i industrin.

Ett ensidigt fokuserande på statistisk metodik leder inte till de fina resultaten. Under senaste tiden har Sex Sigma uppmärksammats alltmera. Möjligheterna till oanade verksamhetsförbättringar som finns med detta angreppssätt har lyfts fram, med hänvisning till erfarenheter hos en del amerikanska företag. Intervjuer och debattinlägg i Ny Teknik (Ny Teknik 2000:41 och 2000:47) ger intrycket att det i första hand är fråga om att tillämpa ett stort antal statistiska metoder och, för att göra detta möjligt, utbilda interna handledare (s. k. "Black Belts") i sådana hjälpmedel.

Det engagerade ledarskapet, som är den helt avgörande faktorn för framgång med Sex Sigma, nämns varken i intervjuer eller debattinlägg. Läsarna får härigenom en helt felaktig bild av Sex Sigma. De ledare som förleds att tro att det bara rör sig om att utbilda "Black Belts" och att sedan delegera förbättringsarbetet till dem kommer att bli djupt besvikna.

Gemensamt för de företag som uppvisar strålande resultat är att företagets högste chef på ett för alla medarbetare synligt och påtagligt sätt engagerat sig i förbättringsarbetet. Detta har inte endast skett i ord utan framförallt i eget handlande. Robert Galvin vid Motorola och Jack Welch vid General Electric är utmärkta exempel på denna typ av framgångsrikt ledarskap. Undertecknad hade förmånen att för cirka 10 år sedan lyssna på (och även samtala med) Galvin. Bilden som då tydligt framtonade är bilden av en ledare med gedigna och djupa kunskaper om effektiva vägar och metoder för att åstadkomma väsentliga verksamhetsförbättringar.

DENNA BILD KONTRASTERAR bjärt mot den bild som företagsledare vanligen ger när de vid konferenser och seminarier är inbjudna att ge sin syn på kvalitetsarbete. Dessa ledare rör sig gärna med de gängse begreppen: TQM, benchmarking, USK, etc. Men man går inte in på hur man i handling åstadkommit påtagliga resultat mätta i bättre lönsamhet och ökad kundtillfredsställelse. Orsaken till denna tystnad är klar. Resultaten är magra, vilket får tillskrivas bristen på ett ledarskap med fokus på bättre kvalitet.

Att det finns en oerhörd potential att förbättra lönsamheten genom ett målinriktat kvalitetsarbete visar bl. a. de forskningsresultat som för ett par år sedan lades fram i en uppmärksammad doktorsavhandling (Lars Sörqvist, Poor Quality Costing, KTH 1998). Men vad gör företagsledningarna? Man sätter tyvärr inte igång något målinriktat, strukturerat förbättringsarbete. Fokuseringen på trendiga metoder (och inte på väsentliga förbättringsresultat) fortsätter. Om Sex Sigma behandlas på samma sätt som övriga kvalitetstrender skall man inte förvänta sig några påtagliga resultat.

En sådan hantering skulle vara att beklaga då Sex Sigma innehåller de kritiska faktorerna för framgångsrikt förbättringsarbete:

• ENGAGERAD LEDNING. Företagsledningen måste i eget handlande vara engagerad i förbättringsarbetet på ett i hela företaget synligt sätt. Det är ett sådant ledarskap Galvin och Welch visat.
• TYDLIGA OCH TUFFA MÅL. Tydliga och tuffa mål i kombination med övriga framgångsfaktorer leder till resultat. Motorola gjorde en koppling till spridningen i processer, vilket gav upphov till namnet på deras förbättringsarbete - Sex Sigma.
• FAKTA. Många kvalitetssatsningar har misslyckats på grund av att de byggt på troende och tyckande. Framgångsrikt förbättringsarbete bygger på fakta om produkterna (både varor och tjänster) och processerna. För analys av fakta används lämpligen statistiska metoder.
• KRONISKA PROBLEM TACKLAS I PROJEKT. Förbättringsarbetet bedrivs av kompetenta medarbetare i projektform. Inriktningen är på kroniska problem, varav många kan ha varit dolda. Det är ledningen som på basis av fakta väljer problemen som skall tacklas.
• LOGISK STRUKTUR. Varje projekt följer en strukturerad och logisk process som börjar med fakta och slutar med att införa en styrning av den förbättrade processen, så att eventuella förändringar till det sämre snabbt upptäcks och åtgärdas.
• ROLLER MED ANSVAR. I ett verkningsfullt förbättringsprogram ingår många olika aktiviteter, vilket gör det nödvändigt att kartlägga ansvar och befogenheter för dessa aktiviteter. Mot bakgrund av Motorolas tuffa konkurrens med japanerna i början på 80-talet valde man att göra en koppling till karate.
• TILLRÄCKLIGA RESURSER. För att nå fina resultat krävs både tid och pengar. Motorola och General Electric insåg detta och tilldelade initialt ordentliga resurser för förbättringsarbetet.
• OMFATTANDE UTBILDNING. Effektivt förbättringsarbete kräver dels en intern stödjande kultur, dels kunskaper om angreppssätt och metoder. Detta betyder att inte endast handledare ("Black Belts") utbildas utan även de andra rollinnehavarna i förbättringsarbetet: chefer ("Champions"), kvalitetsledare ("Master Black Belts") och medarbetare i projektgrupperna ("Green Belts").

MOT BAKGRUND av dessa framgångsfaktorer är det förvånande att författarna av debattinläggen lyfter fram W. E. Deming. För alla dem som under 70- och 80-talen lyssnade på J. M. Juran när han årligen var i Sverige, är det helt klart varifrån innehållet i Sex Sigma kommer. Det var Juran som i kombination med Galvins ledarskap lade grunden till Motorolas framgångsrika förbättringsarbete.