 |
|||||
 |
Startsidan | ||||
| SANDHOLM | UTBILDNING | ANMÄLAN | KONSULTATION | LITTERATUR | ARTIKLAR | INTERNATIONELLT | KONTAKT |
|
Ur Sandholm Associates nyhetsbrev POTENTIAL augusti 05 Kommuner och landsting kartlägger onödiga kostnaderFördubblad produktivitet och minskningar av genomloppstider med 80-90 procent. Det är något av tumregel för vad man kan åstadkomma med Lean. Men det förutsätter att man ser helheten och vågar ta steget fullt ut.Upphovet till Lean Production är Toyota. Begreppet myntades av ett antal forskare som studerat Toyotas produktionssystem. Företagets kvalitetsfilosofi, effektiva processer och goda produkter har blivit ett industriellt fenomen. Toyotas vinst och börsvärde är idag större än konkurrenterna GM, Ford och Daimler/Chrysler tillsammans. Avkastningen är åtta gånger högre än genomsnittet för branschen. Företaget har gått med vinst varje år under de senaste 25 åren. Vinsten per tillverkat fordon är 2400 dollar. GM har 300 dollar per bil i vinst och Ford 200. ResurseffektivtLean handlar ytterst om att driva verksamheten på ett resurseffektivt sätt utifrån kundernas aktuella behov. I grunden finns en stark filosofi som handlar om att genom engagemang och stor delaktighet hos samtliga medarbetare leverera just det som efterfrågas i varje led utan fel och avvikelser. Som stöd i detta arbete finns ett antal konkreta verktyg och metoder. Sven Jirby, som är ansvarig för Sandholm Associates Lean-program, besökte 1990 den s.k. NUMMI-fabriken. Den hade tidigare lagts ned av GM men genom ett joint venture med Toyota startats på nytt. – Jag glömmer aldrig mötet med en äldre bilarbetare som fullkomligt lyste av arbetsglädje. Han hade arbetat 40 år inom bilindustrin och fångade i tre punkter hela Toyotas produktionsfilosofi: ”Ett: Cheferna behandlar mig med respekt, och som svart man känner jag skillnaden. Två: Dom är intresserade av alla mina idéer. Tre: Det är en minimal skillnad mellan vad cheferna säger och vad de gör!”. Kräver ledarskap med uppkavlade ärmarSven Jirby tycker inte att svenska organisationer, vare sig de producerar varor eller tjänster eller är privata eller offentliga, på långt när tar tillvara sina potentialer. Varför har då inte fler organisationer satsat på Lean? – Jag tror att det finns flera orsaker. Exempelvis myterna om att Lean är synonymt med magra eller anorektiska organisationer, säger Jirby. En annan myt är att Lean bara passar varuproduktion, när det tvärtom fungerar bra även i tjänsteproduktion. – Men framför allt tror jag att det handlar om kunskaper, mod och tålamod hos högsta ledningen. Kunskaperna om vad Lean innebär brister och därför brister förmodligen också både mod och tålamod. Ledarskap för Lean innebär att kavla upp ärmarna och ge sig i kast med verksamhetens alla detaljer. Det är krävande och jobbigt. Det utövas inte från sammanträdesrummen utan mitt i smeten. – Ledarskapet inom Lean handlar mycket om att utveckla lag, att utbilda och träna, att ställa frågor, att fokusera människor och arbetssätt, att gå dit där det händer, att aldrig peka ut syndabockar, att involvera medarbetare och att vara mycket aktiv och synlig, menar Sven Jirby.Effektiva processer som ständigt förbättras är en av grundbultarna i Lean. De flesta processer är tyvärr inte alls effektiva, utan innehåller en mängd spill och slöseri. Ett viktigt moment inom Lean är därför att systematiskt analysera verksamhetens processer i syfte att identifiera och eliminera det som inte skapar något värde. Ett annat centralt moment är att förenkla och standardisera både arbetssätt och processer. – Jag intervjuade för ett par år sedan Leif Östling på Scania, det företag som kommit längst i Sverige på vägen mot Lean. Han berättade att han var rädd för ett resultatfixerat, kortsiktigt finansiellt fokus som ofta leder till avskedanden, outsourcing och desperat kostnadsjakt. Som Östling sade: ”Resultaten skapas ju ändå inte på ekonomiavdelningen”.
|
|
||||||
|
||||||||
