• Artiklar och Uppsatser
• Intervjuer
• Potential

Nyhetsbrevet Potential Prenumerera gratis!

Hitta till Sandholm

Kontakta oss

© 1999 Sandholm Associates

Vad krävs för att lyckas med kvalitetsförbättringar i en offentlig verksamhet?

Artikel till konferensen KVALITET 99, Göteborg 10 november 1999
Lars Sörqvist, Kungliga Tekniska Högskolan
E-mail: lars.sorqvist@sandholm.se

1. Inledning

Merparten av de resurser som idag läggs på kvalitetsverksamhet syftar till att säkra och styra kvaliteten i våra organisationer. Målet med dessa aktiviteter är främst att säkerställa att fel och brister ej uppstår, samt att vid eventuella avvikelser snarast vidta korrigeringar. Relativt sett mycket små resurser läggs däremot på kvalitetsförbättrande aktiviteter, dvs aktiviteter avsedda att utveckla och förbättra kvaliteten så att en ny bättre kvalitetsnivå uppnås. Denna trend är mycket olycklig eftersom risken är stor att en låg kvalitet konserveras. I dagens ofta kostnadspressade situation i offentliga verksamheter innebär detta att kvalitetsarbetet ej frigör resurser genom eliminering av ineffektiviteter, utan istället kräver resurser.

Syftet med denna uppsats är att redogöra för vad som krävs för att en offentlig organisation skall lyckas utveckla och förbättra kvaliteten i sin verksamhet. Uppsatsen är baserad på författarens doktorsavhandling, författarens övriga forskning samt författarens erfarenheter från konsultverksamhet inom ett stort antal kommunala, statliga och landstingsorganisationer.

2. Kvalitet och verksamhetsutveckling

Ett effektivt kvalitetsarbete kräver verksamhet inom de tre områdena attityd och kunskapsutveckling, kvalitetssäkring och kvalitetsförbättring. Dessa aktiviteter skall kontinuerligt bedrivas parallellt eftersom de är ömsesidigt beroende av varandra.

2.1 Attityd och kunskapsutveckling
Denna aktivitet är av stor betydelse för att både ledning och medarbetare skall förstå innebörden av kvalitetsarbetet och gemensamt driva detta i rätt riktning. Grundläggande kunskaper i kvalitet kan tillägnas genom seminarier och utbildningar. Man skall dock inte förvänta sig att man härigenom i någon större utsträckning påverkar individernas attityder. För att uppnå ett genombrott i attityder krävs främst att goda resultat uppnås och uppmärksammas. Först då verksamhetens chefer och medarbetare själva ser att nedlagt arbetet gett avsedd avkastning erhålls en förändring av deras inställning, känslor och beteenden till kvalitet. Kvalitetsavkastning bör mätas i de storheter som är mest relevanta på olika nivåer i verksamheten. För ledningen innebär detta vanligen kvalitetsbristkostnader och kundattityder, medan det för medarbetarna ofta är viktigare att kunna påvisa förbättringar av arbetssituationen.

För att skapa den önskade kvalitetskulturen i organisationen krävs ett ledarskap som aktivt strävar efter att på ett synligt och tydligt sätt driva kvalitetsarbetet. Värderingar och visioner måste synliggöras för medarbetarna. Mål och policy utvecklas och kommuniceras till hela organisationen. Medarbetarna måste bemyndigas och uppmuntras då goda resultat uppnås genom uppmärksamhet, beröm samt belöningar i form löneutveckling och befordran.

2.2 Kvalitetssäkring
Kvalitetssäkring syftar till att förhindra att brister och fel uppstår samt att säkerställa att kvaliteten håller en viss förutbestämd mininivå. Denna aktivitet utgör därmed kvalitetsarbetets stabiliserande del som skall förhindra att betydande avvikelser uppstår. Uppbyggnad av kvalitetssystem i verksamheten, där kritiska och svåra arbetsrutiner dokumenteras i form av rutinbeskrivningar, har stor betydelse för att säkra verksamhetens kvalitet. Genom att kvalitetssystemet regelbundet revideras med avseende på dess funktion och effektivitet kan korrigeringar ske då avvikelser uppstår.

Om verksamhetens processer kartläggs erhålls en enhetlig bild av hur arbetet bedrivs. Härigenom minskar risken att arbetet utförs på ett felaktigt sätt. När verksamhetens processer bryts ned via delprocesser och aktiviteter till arbetsmoment skapas dessutom en koppling till organisationens kvalitetssystem. Genom att systematiskt analysera verksamhetens processer (t ex med hjälp av FMEA) och identifiera möjliga problem kan dessa förebyggas genom lämpliga åtgärder. Viktiga egenskaper bör dessutom regelbundet mätas så att eventuella avvikelser som uppstår gentemot fastställda målvärden snarast kan korrigeras genom en aktiv kvalitetsstyrning. Idag försöker man dessutom ofta sprida dessa styrparametrar inom olika viktiga områden (detta kallas balanced scorecards).

Helt avgörande för att kvaliteten skall säkras är att verksamhetens alla kunder identifieras, att deras samtliga behov fastställs och att varor och tjänster utvecklas som fullständigt möter kundernas behov. För att lyckas med detta krävs en väl genomtänkt process för att planera och specificera kvaliteten. I detta arbete används ibland metoder som QFD. Eftersom många organisationer idag väljer att främst fokusera sin kärnverksamhet och upphandlar mer perifera delar av verksamheten externt krävs dessutom en bra metodik för att identifiera och utvärdera goda underleverantörer.

Traditionellt har olika typer av objektiv kontroll, granskning och tillsyn setts som en grund för att garantera god kvalitet. Inom många områden är det fortfarande så. Erfarenheter visar dock att god kvalitet är mycket svår att kontrollera fram. Risken är alltid stor att brister och fel inte upptäcks samt att medarbetarna upplever kontrollen som ett hot och därmed döljer problemen. I takt med att kvalitetskraven inom de flesta områdena blir allt högre minskar dessutom möjligheterna att bygga kvalitetssäkringen på kontroll, eftersom svårigheterna att upptäcka fel ökar då den maximala andelen accepterade fel är mycket låg. Kontroll är förövrigt ett mycket dyrt sätt att säkerställa kvaliteten på.

2.3 Kvalitetsförbättringar
Kvalitetsförbättring har som syfte att förbättra kvaliteten till en ny och bättre nivå. Förbättringar kan ske både genom att kunden ges ett ökat värde och genom att verksamhetens effektivitet ökas så att kvalitetsbristkostnaderna reduceras. Arbetet består i stor utsträckning av att identifiera och eliminera problem som är dolda och accepterade i organisationen, det vill säga fel och brister som man "lärt sig att leva med". Exempel på sådana problem är dåliga angreppsätt, ineffektiviteter, onödig byråkrati, kommunikationsbrister, kunder vilkas behov ej tillfredställts, etc.

Det krävs att arbetet med kvalitetsförbättringar är noggrant organiserat för att framgångar skall nås. Ett vanligt problem är att man tror att förbättringarna automatiskt skall ske om kunskap om problemens förekomst finns hos medarbetarna. Den nödvändiga tiden finns dock inte tillgänglig i dagens hårt bantade organisationer och många av problemen är allt för komplexa för att kunna lösas direkt av enskilda individer. För att lyckas krävs dessutom ett starkt stöd både från ledningen och kvalitetsspecialister med hög kompetens. En lämplig modell för detta förbättringsarbete presenteras nedan (se figur 1).

Figur 1. Model för förbättringsarbete

Samtliga tre aktiviteter bör bedrivas parallellt för största möjliga framgång. Betydelsefulla samband finns även mellan dem. Exempelvis krävs rätt attityder och kunskaper hos både ledning och medarbetare för att nå framgång med övrigt arbete, kvalitetssäkringen skall vara tillräckligt flexibel för att tillåta förbättringar och uppnådda förbättringar krävs för att förändra attityder.

Ekonomiskt har de olika aktiviteterna dessutom olika inverkan. Attityd- och kunskapsutveckling samt kvalitetssäkring kräver totalt sett resurser, medan kvalitetsförbättringar kan frigöra resurser. Förbättringsarbetets ekonomiska besparingspotential är betydande, vilket t ex framgår av författarens doktorsavhandling som visat att det med enkla medel ofta är möjligt att uppmäta kvalitetsbristkostnader av storleken 10-30 % av en verksamhets totala kostnadsmassa.

I svenska organisationer kan man dock konstatera att man ofta prioriterar kvalitetssäkring och kunskapsutveckling. Ofta hörs uttalanden med innebörden att detta är nödvändigt för att "ge en grund för kommande förbättringsarbete". Ett sådant resonemang är både felaktigt och farligt. En överdrivet stark inriktning mot kvalitetssäkring kan leda till att man låser fast sig vid en traditionell och alltför låg kvalitetsnivå, dvs kvalitetsarbetet blir konserverande. Attitydförändringar riskerar även att misslyckas då inga resultat uppnås som kan stärka individernas tro på kvalitetsarbetet. Kvalitet kommer därigenom främst att ses som något nödvändigt som dock är tidskrävande och kostsamt.

3. Förankring

Inledningsvis måste arbetet med kvalitetsförbättringar förankras hos både organisationens ledning och dess medarbetare. Ledningens deltagande krävs för att förbättringsarbetet skall ges hög prioritet så att beslut fattas om initiering av nödvändiga förbättringsprojekt, erforderliga resurser tilldels och arbetets resultat följs upp. Förbättringsarbetet måste även förankras hos samtliga medarbetare för att skapa delaktighet och förebygga att ett förändringsmotstånd uppstår.

Ett intresse kan ofta skapas hos ledningen genom att seminarium och utbildning om kvalitet genomförs. Information om kvalitetens betydande ekonomiska effekter på verksamheten är ett mycket användbar argument. En kvalitetsbristkostnadsanalys kan även genomföras för att tydliggöra potentialen i den egna verksamheten. Långsiktigt är dock uppnådda resultat den avgörande faktorn för att engagera ledningen så att denna ser förbättringsarbetet som ett helt naturligt inslag i den dagliga verksamheten. Därför skall kvalitetsavkastningen noggrant uppmätas i alla genomförda förbättringsprojekt.

Inledningsvis skall man dock inte ha övertro till behovet av ledningens stöd för att bedriva förbättringar. I de flesta fall finns tillräckliga befogenheter inom kvalitetsfunktionen eller lokalt för att åtminstone genomföra mindre projekt. Den uppmätta kvalitetsavkastningen från dessa projekt kan sedan utnyttjas för att skapa engagemang hos ledningen för fortsatta förbättringar.

Förankring hos medarbetarna sker i denna fas främst genom information om förbättringsarbetet och dess betydelse. Informationen till medarbetarna bör även belysa de positiva effekter som förbättringsarbetet har för deras arbetssituation.

4. Problemidentifiering

Information bör kontinuerligt samlas in så att möjliga förbättringar av sin verksamhet, de olika aktiviteter som bedrivs samt de varor och tjänster som man tillhandahåller kan identifieras. Till sin hjälp i detta arbetet finns ett antal olika metoder för utvärdering och informations insamling. Dessa utgörs t ex av kvalitetsrevisioner och -granskningar, processtudier, USK/ QUL-utvärderingar, kundmätningar, klagomål, förslagsverksamhet, benchmarking och kvalitetsbristkostnadsanalyser. Varje metod har sina styrkor och svagheter och de visar därför i olika utsträckning delar av organisationens verkliga förbättringsmöjligheter. För att uppnå en balanserad helhetsbild är det därför viktigt att inte låsa sig vid någon viss modell utan kombinera dessa under arbetets gång och växla mellan olika modeller över tiden.

Många organisationer övervärderar dock betydelsen av informationsinsamling när kvalitetsarbetet skall inledas. Exemplena är många på organisationer som inledningsvis investerar enorma mängder tid och pengar i mycket omfattande utvärderingar. Detta innebär dock att man skjuter problemen på framtiden och risken är betydande att man ej har tillräckligt med engagemang för att slutföra arbetet då inga förbättringsresultat kan uppvisas under arbetet. Inledningsvis är det vanligen bättre att basera förbättringsarbetet på kända problem och sådana som kan identifieras med enkla metoder.

Utifrån insamlad information skall en prioritering ske där lämpliga förbättringsområden väljs ut. Traditionellt beskrivs detta ofta som en "paretoanalys" där de mest betydelsefulla problemen skall prioriteras. Inledningsvis är det dock ofta att föredra att starta förbättringsarbetet med att välja förbättringsområden som man bedömer har stor möjlighet att snabbt ge resultat och som berör medarbetarna mycket. Man bör dessutom initialt undvika förbättringsmöjligheter som kan vara svåra att genomföra eller på andra sätt är krävande. På detta sätt skapar man snabbt goda exempel i verksamheten som uppmuntrar till vidare förbättringsarbete.

5. Projektarbete

Förbättringar bör bedrivas i projektform. Skälen till detta är flera. Dagens organisationer är pga ofta felaktigt utförda rationaliseringar och kostnadsbesparingar så bantade att den nödvändiga tiden som krävs för att arbeta med förbättringar inte finns tillgänglig. Genom att arbeta i projektform erhåller man ett planerat arbetet där nödvändiga resurser avsätts. Flertalet problem är dessutom av tvärfunktionell och systemberoende karaktär. Detta innebär att även förbättringsarbetet skall bedrivas som ett tvärfunktionellt arbete för att kunna ge bästa möjliga lösningar. Ett effektivt sätt att lyckas med detta är att arbeta i projektform.

Projektarbete innebär att man arbetar i grupp. Härigenom utnyttjas ett flertal individers kompetenser och synergieffekter uppstår ofta mellan gruppdeltagarna. Genom att medarbetare deltar i arbetet skapas dessutom en delaktighet i arbetet som senare har en stor betydelse för att införandet av lösningarna skall lyckas.

För de utvalda projekten måste arbetet planeras. En lämplig projektledare utses. Deltagare till projektet, med nödvändiga kunskaper om aktuella förbättringsområden, väljs bland medarbetarna. Sammansättningen bör ofta vara tvärfunktionell då problemen i många fall berör flera av verksamhetens funktioner. Ansvar och befogenheter klargörs mellan deltagarna. Syftet preciseras, relevanta mål och tidsplaner upprättas och bryts ned så att de blir konkreta för samtliga individer. Nödvändiga resurser uppskattas och tilldelas. Normer för uppföljning fastställs. Projektgruppens deltagare ges nödvändiga kunskaper om förbättringsarbete genom utbildning.

Vissa organisationer använder sig av förbättringskoordinatorer (även kallade underlättare från engelskans facilitator). Med detta menas metodspecialister som utbildas och sedan deltar i pågående förbättringsprojekt efter behov. Deras uppgift är främst att ge stöd med den specialistkunskap som ofta saknas bland projektets ordinarie deltagare. Förbättringskoordinatorerna kommer dessutom att ha en värdefull roll genom att de för erfarenheter mellan olika pågående förbättringsprojekt, samordnar projekten och bidrar till ett långsiktigt lärande och kompetensutveckling.

6. Analys och fastställande av åtgärd

Det praktiska analysarbetet kan bedrivas på olika sätt. En avgörande faktor för hur det skall bedrivas är problemets natur. Av denna anledning bör problem indelas i systemberoende och individberoende problem. Individberoende problem utgörs av de problem som man kan anse att de enskilda individerna är ansvarig för, medan systemberoende problem är de problem som beror på brister i verksamheten, arbetsmetoder, utrustning, hjälpmedel, etc. För att kunna skilja de två problemtyperna åt brukar man ofta säga att ett fel som uppstått kan anses vara individberoende först när individen haft tillgång till all nödvändig information, erhållit feedback om resultatet samt tillfullo kunnat påverka resultatet. Erfarenheter har visat att merparten, i de flesta fall är mer än 80 – 90 %, av de problem som uppstår i en organisation är systemberoende.

6.1 Systemberoende problem
Det finns två huvudprinciper att följa då de systemberoende problemen skall förbättras, nämligen systematiska och radikala förbättringar. Systematiska förbättringar representerar ett logiskt och analytiskt arbetssätt, medan radikala förbättringar istället baseras på ett kreativt nytänkande.

A. Systematiska förbättringar innebär att orsakerna till problemet först fastställs och att man utifrån dessa identifierar de åtgärder som krävs för att eliminera problemen. För att kunna välja den mest effektiva åtgärden måste en noggrann analys ske så att de, ofta dolda, bakomliggande orsakerna identifieras.

För att fastställa orsakerna börjar man med att studera och kartlägga de symptom som uppstått. Utifrån detta ställer man upp troliga hypoteser. Användbara hjälpmedel i arbetet är brainstorming samt intervjuer med berörda medarbetare. Man skall först sträva efter att finna en stor kvantitet varierande hypoteser till orsakerna och därefter analysera och strukturera dessa, så att de mest troliga orsakerna fastställs.

De identifierade hypoteserna kan struktureras i tabellform eller med hjälp av ett Ishikawadiagram. Ishikawadiagramet medför att man även söker bakomliggande orsaker vilket har stor betydelse vid val av åtgärder (se figur 2).

Figur 2. Ishikawadiagrammet är ett hjälpmedel för att analysera orsaker till ett visst problem.

Slutligen skall de uppställda hypoteserna prövas och de verkliga orsakerna som skall åtgärdas fastställs. För detta arbete finns en mängd olika hjälpmedel, som t ex flödesdiagram, duglighetsstudier, styrdiagram, histogram, matrisdiagram, etc som kan användas för att studera tillgänglig och insamlad data, analysera processer eller för att genomföra experiment.

B. Radikala förbättringar, som på engelska kallas reengineering, innebär att man istället för att fokusera de problem som finns utgår från det egentliga syftet med det arbete som bedrivs inom problemområdet och försöker identifiera andra bättre sätt att utföra detta på. Radikala förbättringar innebär följaktligen ett kreativt nytänkande där man aktivt söker nya möjligheter. Förbättringar kan ske på olika nivåer, alltifrån att helt nya processer skapas till att endast enskilda arbetsmoment byts ut.

Under arbetet skall man sträva efter kreativt tänkande bland deltagarna i projektgruppen. Detta kan ske genom att befintliga angreppssätt och strukturer ifrågasätts, brainstorming utnyttjas för att generera idéer samt att fokusering sker mot den externa kunden och det resultat som efterfrågas. Det är även lämpligt att utföra studier av konkurrenter, bedriva benchmarking med organisationer i andra branscher och vara lyhörd för de möjligheter som ny teknik kan medföra. Drastiska resultatmässiga mål bör ställas upp för förändringarna eftersom sådana ställer krav på nya tänkesätt då justeringar av den befintliga verksamheten inte räcker till.

Radikala förbättringar skall bedrivas utifrån och in i verksamheten, från kunden och inåt. Genom att först skapa nya bättre processer och angreppssätt för frontpersonalen kan övriga processer anpassas till dessa. På detta sätt erhålls maximal kundorientering. Då radikala förbättringsåtgärder skall identifieras bör man även beakta att organisationen inte är en avgränsad enhet och att kundens roll kan förändras. Idéer och uppslag kan även hämtas från principer som ofta förekommer vid radikala förbättringar (se figur 3).

Figur 3. Vanliga tillvägagångssätt vid radikala förbättringar.

För att säkerställa kvaliteten i arbetet med att utveckla de nya angreppssätten skall genomgångar regelbundet ske där genomfört arbete utvärderas. De färdiga förslagen bör sedan testas genom pilotförsök innan de implementeras i stor skala.

6.2 Individberoende problem
Individberoende problem är ofta svåra att arbeta med då medarbetarna lätt upplever dessa som ett hot. Genom att söka mer kunskap om dessa problem och försöka förstå deras natur kan dock denna svårighet ofta minskas. De individberoende problemen bör av denna anledning indelas i de tre grupperna oavsiktliga fel, metodfel och avsiktliga fel.

Oavsiktliga fel består av sådana problem som uppstår trots att individerna inte medvetet önskar detta. Problemtypen är starkt beroende av slumpen och brukar ofta sammanfattas som "den mänskliga faktorn". Eftersom problemtypens förekomst påverkas av slumpen är det ej möjligt att göra en systematisk orsaksanalys. Lösningssättet handlar därför istället om att eliminera felmöjligheten eller åtminstone underlätta arbetet alternativt minska konsekvenserna av ett eventuellt fel.

Man talar ofta om begreppet felsäkring i detta sammanhang. Felsäkring kan ske på olika sätt. Utgångsidéen är att skapa felsäkra arbetsmetoder som medför att fel överhuvudtaget inte kan uppstå. Detta är vanligt inom områden där man utnyttjar tekniska utrustning som kan utformas på ett säkert sätt (t ex inom sjukvården). Hjälpmedel kan användas för att minska risken för fel. Vanliga hjälpmedel är t ex checklistor och olika typer av märkningar. Nedräkningsförfaranden tillämpas ibland för att felsäkra mycket kritiska processer. Detta innebär att viktiga arbetssteg kopplas till en i förväg bestämd nedräkning. Redundans, dvs tillgång till extra reservstöd som kan utnyttjas vid problem, är ett annat förekommande angreppssätt. Säkrad kommunikation kan inom visa områden ha stor betydelse eftersom missuppfattningar och kommunikationsbrister är vanliga orsaker till att oavsiktliga fel uppstår. Ibland kan även automatisering, dvs att människan ersätts med en teknisk lösning, utnyttjas för att minska risken för fel.

Metodfel innebär att brister uppstår genom att vissa individer presterar avsevärt mycket sämre än andra. Orsaken till detta är i många fall att individerna använder olika metoder för att utföra avsedda uppgifter. Vissa individer har utvecklat bättre angreppsätt och har funnit speciella "knep" som gör dem mer framgångsrika än övriga.

Denna typ av problem kan lösas genom att man systematiskt studerar och mäter vad olika individer presterar (detta kallas på engelska best practice studier). Utifrån denna studie identifieras sedan de bästa och sämsta resultaten samt bakomliggande arbetsmetoderna analyseras. De bästa angreppsätten identifierats inom samtliga aktuella arbetsmoment och implementeras därefter hos alla berörda individer genom förändrade arbetsrutiner och utbildning. Genom att medarbetarna på detta sätt lär av varandra kan ofta den genomsnittliga prestationen i organisationen höjas avsevärt.

Avsiktliga fel utgörs av problem som uppstår genom att medarbetarna medvetet fattat felaktiga beslut. Orsakerna till att detta sker är vanligen svåra att förstå. Vissa fel begås säkert genom att individer inte mår bra eller inte trivs. Många av de avsiktliga felen är dock initierade av ledningen. Detta kan t ex ske genom att konkurrerande krav ställs (t ex ställs ofta både krav på kvalitet och tidsbesparing), oklara mål, personkritik och bristande kommunikation.

Det finns många olika sätt att minska de avsiktliga felen i en organisation. Några vanliga sådana är att spårbarhet fastställs, felsäkring genomförs, revisioner och granskningar regelbundet sker, kommunikationen förbättras, kravens prioriteter balanseras, medarbetarna stimuleras, motiveras och ges stöd samt arbetsuppgifter omfördelas efter lämplighet.

7. Implementering

Förändringsmotstånd är en helt naturlig reaktion eftersom individer vanligen känner en osäkerhet inför hur den aktuella förändringen kommer att påverka deras situation. I de flesta fall kan motståndet elimineras eller åtminstone minimeras genom ett väl genomtänkt agerande. Genom att förutse och förebygga möjliga hot kan ofta framgång nås.

Det är av största betydelse att de medarbetare som berörs känner en delaktighet i framtagandet av förändringsförslaget. En människa strävar ofta efter att försvara det som man själv varit delaktig i att utveckla, men söker ofta efter fel och brister i det som någon annan person gjort.

En förbättrad kunskap om vad kvalitet innebär och dess betydelse för organisationen har ofta en positiv inverkan på medarbetarnas attityder. Breddutbildning bör därför bedrivas för all personal. En viktig framgångsfaktor i utbildningen är att den är kopplad till praktisk tillämpning av de kunskaper och metoder som deltagarna lär.

Ett effektivt sätt att engagera medarbetarna är att göra själva förändringen till något positivt för dem. Man skall därför sträva efter att skapa en situation där förändringen upplevs som lockande och inte som ett hot. Detta kan ske genom att man påvisar de positiva effekter som förbättringen ger individerna, t ex eliminering av tråkiga arbetsuppgifter, minskad risk för olyckor och tryggare anställningssituation. Man bör även sträva efter att ta fram förbättringsförslag som, förutom att de utvecklar verksamheten som helhet, även i större utsträckning beaktar de förbättringsmöjligheter som finns utifrån medarbetarnas situation.

Förbättringsarbetet i sig bör göras mer åtråvärt för medarbetarna. Det är önskvärt att skapa ett organisationsklimat där det anses vara en förmån att få delta i förbättringsarbetet. För att lyckas måste alla typer av tvång undvikas och deltagande skall ske på frivillig basis. Man skall istället försöka uppmuntra medarbetarna till aktivt deltagande i förbättringsarbete genom att låta detta utgöra en viktig faktor vid lönesättning och i individernas framtida karriär. Förbättringsarbete bör även fokuseras vid utvecklingssamtal, kompetensutveckling och rekrytering.

Av vikt är dessutom att beröm och uppmärksamhet ges till de individer och grupper som nått framgång i kvalitetsarbetet. Erfarenheter visar att positiv feedback är en av de starkaste drivkrafterna för att motivera medarbetarna i en organisation. I vissa fall kopplas även uppnådda resultat till olika typer av belöningssystem.

Information och kommunikation har stor betydelse för att medarbetarna inte skall överraskas av de förändringar som skall genomföras. Om medarbetarna får kunskap och förståelse om vad som skall ske och varför, underlättas det ofta för dem att acceptera förändringen.

Ledningens agerande har en stor inverkan på hur medarbetare i en organisation kommer att reagera. I många fall har det sätt på vilket verksamhetens ledning handlar och beter sig en större betydelse än vad de säger i ord. Ett aktivt och synligt ledarskap med fokus på kvalitetsutveckling är därför en förutsättning för att en organisation skall lyckas driva förbättringar.

De flesta organisationer underskattar betydelsen och möjligheten att med hjälp av interna marknadsföringsaktiviteter riktade mot egen personal kunna påverka både attityder och det motstånd som kan uppstå vid förändringar. Viktiga moment i detta arbete är att fastställa vilka behov som finns hos medarbetarna (personaltillfredsställelse, arbetsmiljö, säkerhet, ekonomisk ersättning, etc), vilka budskap och medel som skall utnyttjas (löften om förbättring, uppnådda resultat, belöningar, etc), samt hur detta skall överföras och tillkännages för medarbetarna (möten, anslagstavlor, personaltidning, utbildning, PU-samtal, etc).

När en förbättring genomförts skall denna kvalitetssäkras så att den blir bestående och att man inte faller tillbaks på gamla tillämpningar och vanor. Detta innebär att verksamhetens kvalitetssystem och processer måste anpassas. Relevanta mått och målvärden för arbetet skall införas. Berörda medarbetare skall utbildas och sättas in i eventuellt nya arbetssätt. Inledningsvis bör även revisioner och annan granskning ske med större intensitet för att säkerställa att verksamheten inom det förändrade området fungerar som avsett.

8. Uppföljning

Uppföljning skall ske ur flera olika perspektiv. Resultatet av förbättringen skall verifieras så att man säkerställer att det avsedda resultatet uppnåtts. Denna uppföljning bör om möjligt ske löpande där även delmål följs upp under arbetet. Uppföljning av tillämpad förbättringsmetodik har stor betydelse för kompetensutveckling och lärande i organisationen. Genom att systematiskt utvärdera hur förbättringsarbetet lyckats och identifiera både framgångsfaktorer och problem kan man föra denna kunskap vidare till kommande förbättringsprojekt. I detta arbete har eventuella förbättringskoordinatorer eller underlättare en viktig roll att fylla. Eventuellt kan även erfarenhetsbaserade databaser upprättas.

Det är, som tidigare belysts, mycket viktigt att kvalitetsavkastningen på varje enskilt förbättringsprojekt fastställs. Detta kan ske genom att en enkel analys genomförs av hur kvalitetsbristkostnaderna reducerats pga förbättringen. Avkastningen bör även mätas i hur kundernas och medarbetarnas situation påverkats. Resultatet av denna uppföljning bör sedan användas i intern marknadsföring för att stärka tron på det egna kvalitetsarbetet och påverka individernas attityder till kvalitet.

9. Organisation för förbättring

Förbättringsarbetet behöver tre olika organisatoriska delar för att styra, stödja och utföra arbetet. Den styrande funktionen utgörs ofta av ett kvalitetsråd. I många organisationer är detta ledningsgruppen. Här fattas beslut om vilka förbättringsprojekt som skall startas, resurser allokeras, åtgärder beslutas och uppföljning av resultaten sker. Den stödjande funktionen består vanligen av kvalitetsavdelningen som stöttar förbättringsarbetet med utbildning, metodkunskap och kontinuerlig uppföljning av framstegen. I vissa organisationer används förbättringskoordinatorer eller underlättare för att ge kontinuerligt stöd till förbättringsarbetet. Den utförande delen består av de projekt som initieras för specifika förbättringsuppgifter. I dessa sker det konkreta förbättringsarbetet på det sätt som beskrivits ovan.

För att säkerställa att förbättringsarbetet verkligen utförs skall ansvar och befogenheter noggrant definieras samt rutiner utvecklas för hur arbetet skall ske i den styrande och stödjande verksamheten. Rutiner för hur förbättringsprojekt organiseras och drivs skall tas fram. Tillsammans skall detta utgöra en väl dokumenterad process för förbättringsarbetet.

10. Slutsatser

Människor är ofta osäkra inför förändringar vilket gör att vi ofta skjuter dem på framtiden trots att de kunnat ge oss stora förtjänster. Inom kvalitetsområdet har detta lett till att vi istället för att förbättra oss valt att på olika sätt säkra kvaliteten, utbilda medarbetarna i olika tekniker och metoder samt genomföra olika utvärderingar och analyser. Detta har gjort att kvalitetsarbetet ofta har blivit en kostnad istället för en tillgång.

Förbättringsarbete är inte svårt, men risken är stor att det inte sker om det inte planeras och organiseras. Ett vanligt problem i dagens bantade organisationer är att erforderliga resurser ej finns tillgängliga. Huvudregeln bör därför vara att förbättringar skall ske i projektform.

Det är betydelsefullt att man inledningsvis börjar med enkla problem som lätt kan lösas. Härigenom kan förbättringsmetodik läras och goda exempel skapas. Medarbetarna bör vara delaktiga i arbetet för att förebygga förändringsmotstånd.

Alla organisationer behöver en väl genomtänkt process för förbättringar. I denna skall systematiken framgå för hur förbättringsarbetet utförs, ges stöd och styrs.

Referenser

Deming W E, 1986, Out of the Crisis, Cambridge University Press, Cambridge

Juran Institute, 1989, Juran on Quality Improvement, Juran Institute, Wilton

Juran Institute, 1989, Quality Improvement Tools, Juran Institute, Wilton

Juran J M, Gryna F M, 1993, Quality planning and analysis, MCGraw-Hill, New York

Juran J M, Godfrey A B, 1999, Juran´s Quality Handbook, MCGraw-Hill, New York

Sandholm L, 1999, Kvalitetsstyrning med totalkvalitet, Studentlitteratur, Lund

Sörqvist L, 1997, Varför lyckas bara vissa?, Kvalitetsmagasinet, nr 5

Sörqvist L, 1998, Poor Quality Costing, Doktorsavhandling, KTH

Sörqvist L, 1998, Kvalitetsbristkostnader – Ett hjälpmedel för verksamhetsutveckling, Studentlitteratur, Lund

Sörqvist L, 1998, Hantering av individers förändringsmotstånd och attityder vid verksamhetsutveckling, Dialogues on performing Knowledge, Handelshögskolan och KTH, Stockholm