• Artiklar och Uppsatser
• Intervjuer
• Potential

Nyhetsbrevet Potential Prenumerera gratis!

Hitta till Sandholm

Kontakta oss

© 2001 Sandholm Associates

Behövs det en svensk modell för Sex Sigma?

Dr Lars Sörqvist
Sandholm Associates AB
Epost: lars.sorqvist@sandholm.se

Många svenska företag strävar idag efter att implementera Six Sigma-program i sina verksamheter. Hittills har detta mestadels skett under påverkan av utländska, vanligtvis amerikanska, ägare, samarbetspartner och/eller konsulter. Detta innebär att många aktuella svenska Six Sigma-program är baserade på upplägg som visat sig vara framgångsrika i andra länder och kulturer, vilket i sig inte utgör en garanti att de kommer att leda till samma framgångar i svenska företag. Det här pappret beskriver viktiga erfarenheter kring hur ett framgångsrikt Six Sigma-program kan utvecklas för och implementeras i svenska företag. De viktigaste skillnaderna mellan traditionella amerikanska Six Sigma-program och de program som visat sig framgångsrika i svenska företag och organisationer diskuteras även. Pappret är baserat på författarens forskning vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm samt på författarens erfarenheter från utbildning och konsultverksamhet inom Sandholm Associates AB.

1. BEHOV AV ANPASSNING

Begreppet Sex Sigma lanserades 1987 inom Motorola. Avsikten var att skapa ett företagsglobalt förbättringsprogram med syfte att minska felförekomst och ledtider samt att öka kundtillfredsställelse. Under 90-talet har Six Sigma-program även initierats i en mängd andra företag. Initialt främst i amerikanska företag, men på senare tid även i bolag på andra kontinenter. Vissa företag, t ex General Electric, har lyckats mycket bra och kunnat uppvisa enorma förtjänster på sina genomförda förbättringsprojekt, vilket ytterligare bidragit till att skapa positiv publicitet och öka intresset från andra företag. Six Sigma har härigenom blivit en av de mest populära kvalitetstrenderna vid 2000-talets inledning.

En baksida med detta är dock att trendigheten i sig lätt kan leda till att företag väljer att blint följa strömmen utan att kritiskt ifrågasätta, anpassa och utforma upplägget för det egna behovet. Detta beteende har även tidigare kunnat observerats för andra trender, t ex Kvalitetscirklar, Kaizen, ISO 9000 och kvalitetsprismodeller. Resultaten under flera av dessa metoders modeperioder blev att många företag misslyckades pga felaktiga förväntningar och tillämpningar. En följd av dessa misslyckanden blev negativa debatter kring de aktuella metoderna, tvivel och i vissa fall att metoderna slutade användas. Ett negativt framtida scenario för Six Sigma skulle kunna se liknande ut.

I Sverige driver företag som Volvo, ABB, Ericsson, SKF, m fl helt eller delvis Six Sigma-program I många av de företag som startat Six Sigma-arbete i Sverige har detta skett under amerikansk påverkan. Ibland genom att det initialt utvecklats via dotterbolag i USA, ibland genom inflytande från amerikanska ägare, kunder eller samarbetspartner och ibland via användande av amerikanska konsulter.

Även om de aktuella Six Sigma-uppläggen varit framgångsrika i amerikanska verksamheter visar erfarenheter att det kan vara riskabelt att direkt kopiera framgångsrika strategier och angreppssätt. Olika kulturer, språk och förutsättningar påverkar i stor utsträckning hur dessa skall utformas. Ett tydligt exempel på detta är t ex då många svenska företag försökte införa japanska kvalitetscirklar vid åttiotalets mitt [Sandholm, 1983]. Många av dessa kvalitetscirkelprogram misslyckades. En betydande orsak var att många svenska företag inte förstod de kulturella skillnaderna mellan Sverige och Japan och följaktligen inte anpassade konceptet till svensk företagskultur. Detta visar att Six Sigma-arbetet måste anpassas både till svenska förutsättningar och till det aktuella företagets situation.

2. VIKTIGA KRAV PÅ EN SVENSK SEX SIGMA-MODELL

Författaren har genom egen forskning och erfarenheter från utbildning och konsultverksamhet funnit ett antal områden inom vilka ett svenskt Sex Sigma-koncept borde anpassas och utvecklas. Följande områden bedöms vara av särskilt stor betydelse att beakta:

2.1 Ledningens roll
Helt avgörande för framgångsmöjligheterna med Six Sigma är att arbetet leds och backas upp från högsta ledningsnivå. Utan högsta ledningens fulla engagemang torde det vara mycket svårt att uppnå de banbrytande förändringar och genombrott i attityder som Six Sigma-arbetet kräver i hela organisationen. Givetvis måste merparten av arbetet med införandet delegeras till exempelvis verksamhetens kvalitetsavdelning, men det skall tydligt framgå att det leds från högsta nivå. Detta är något som varit väldigt tydligt i de organisationer som nått framgång, t ex Motorola och General Electric. Att man dessvärre i vissa svenska företag börjar se tendenser till att Sex Sigma inte drivs från högsta nivå är därför mycket oroväckande.

Ett annat problem som förekommer är att mellanchefernas roll i förbättringsarbetet är oklar. Många företag upplever svårigheter i att engagera dessa samtidigt som de ofta blir direkt påverkade av de beslutade åtgärderna. Detta kan i värsta fall leda till att ett starkt förändringsmotstånd uppstår i dessa led. Då mellanchefer vanligtvis organiseras utifrån ett funktionellt perspektiv kan det även resultera i att förbättringsarbete skapar i suboptimeringar längs processen.

För att verkligen nå framgång med Six Sigma är det därför viktigt att ledare på alla nivåer i den operativa verksamheten involveras och utgör tydliga problemägare. Det är dessutom betydelsefullt att de olika rollerna i Six Sigma-programmet blir statusfyllda och hanteras som viktiga steg i individernas karriärsutveckling. Även löneutveckling och eventuella bonussystem bör därför ha en stark koppling till verksamhetens förbättringsarbete.

2.2 Projektstyrning
Six Sigma innebär att en effektiv projektorganisation för problemlösning införs. Viktigt är därför att samtliga aktörer inser betydelsen av detta och att utbildningarna ger nödvändiga kunskaper om hur ett projektarbete skall bedrivas. Ledningen skall därför behärska sin roll som beställare, förbättringsspecialister och utvalda medarbetare sina roller som projektledare och medarbetarna sin roll som projektdeltagare. En mycket vanlig orsak till att förbättringar misslyckas är att initierade förbättringsprojekt inte drivs på ett professionellt sätt.

Författarens studier pekar på att många aktuella Sex Sigma-program är svaga inom detta område. Relativt lite tid och fokus läggs på att samtliga aktörer skall utbildas och tränas i projektledning och projektstyrning. I Six Sigma-utbildningar bör kunskaper om projektinitiering, projektplanering, projektledning, gruppdynamik, projektuppföljning, etc ingå [Duncan, 1996]. Ofta finns dessutom ett starkt behov av att förenklade modeller, rutiner och hjälpmedel för projektstyrning tas fram, eftersom befintliga sådana ofta är anpassade för att driva betydligt mer omfattande projekt. Om så ej sker finns risk att ett antal av de startade förbättringsprojekten misslyckas pga bristande förutsättningar.

2.3 Beteenderelaterad inriktning
Att driva förbättringar innebär i stor utsträckning att förändra människors arbetssätt och attityder. Det är därför viktigt att de människor som deltar i ett förändringsarbete har goda kunskaper om hur människor agerar och hur man skall hantera ett eventuellt förändringsmotstånd [Sörqvist, 1998B]. Om så ej är fallet kan en situation uppstå där Six Sigma-arbetet framgångsrikt genererar förslag på viktiga förbättringsåtgärder utan att man lyckas genomföra dessa.

Författarens erfarenhet är att behovet av att förstå och kunna hantera mänskliga beteenden är större då förbättringar bedrivs i svenska företag jämfört med företag i många andra länder. Skälet till detta är att den svenska företagskulturen kännetecknas av relativt låg hierarkisk struktur samtidigt som medarbetarnas inflytande är stort. Detta innebär att risken att förändringsmotstånd uppstår är betydande, vilket medför att behovet är stort att de individer som deltar i och driver förändringsarbete är mycket kunniga i att på ett professionellt sätt kunna hantera mänskliga reaktioner.

Flertalet amerikanska Six Sigma-utbildningar innehåller dock relativt få inslag av denna typ. Ett skäl till detta kan vara att typiska amerikanska företag är betydligt mer hierarkiska och toppstyrda och följaktligen inte har samma behov. Vi anpassning av Six Sigma-konceptet till svenska förhållanden borde därför utbildningarna för de olika rollerna utvecklas till att omfatta mer beteendemässiga faktorer samt ge kunskaper och hjälpmedel att hantera denna typ av problem.

2.4 Verktyg och metoder
Många amerikanska Six Sigma-utbildningar, särskilt Black Belts-utbildningar, har en mycket stark fokus mot avancerade statistiska verktyg. Större delen av utbildningstiden läggs på att lära och öva på dessa verktyg. Risken är att detta sker på bekostnad av andra kunskaper och färdigheter, som diskuterats ovan. Eftersom författarens arbete pekar på behovet av att komplettera svenska Six Sigma-program med ytterligare kompetensområden torde vissa förändringar av ingående verktyg och metoder behöva ske. Variationer i skolsystem och utbildningsfokus mellan olika länder kan dessutom påverka vilka verktyg och metoder som bör inkluderas i Sex Sigma-utbildningarna.

Författaren ställer sig dessutom tveksam till huruvida kunskap om dessa verktyg nödvändigtvis måste finnas spridd över hela verksamheten med avseende på den problembild som vanligtvis finns i dagens företag. Ett bättre upplägg vore kanske att ha ett fåtal experter som behärskar mer avancerade metoder och kan stödja analysen vid behov.

Ett viktigt arbete de närmaste åren kommer därför att bli att försöka fastställa vilka verktyg och metoder som är mest användbara i problemlösningsarbetet och skräddarsy ett upplägg som på bästa sätt uppfyller vårt behov.

2.5 Kundfokus
Om ett Six Sigma-program skall ge önskad effekt krävs det att förbättringsarbetet har en tydlig kundfokus [Naumann, 2000]. Detta innebär att aktuella förbättringsprojekt i stor utsträckning måste väljas utifrån den kundnytta som kan uppnås. Viktigt är därför att kunskaper om kundbehov och kundbeteenden utvecklas, att genomförda förbättringsprojekt även utvärderas utifrån kundperspektivet och att ledningen starkt fokuserar denna kundorientering [Sörqvist, 2000].

Det finns dock en avsevärd risk att Six Sigma-program får en alltför inåtvänd fokus. Programmen har en stark fokus mot interna variationer, utgångspunkten brukar vara produktionen och utbildningarna har ofta bortprioriterat kundorienteringen. Utifall detta fortgår kan Six Sigma-arbetet bli en suboptimering och övergå till att uteslutande bli ett kostnadsrationaliseringsarbete där kunden och intäktsmöjligheterna glöms bort.

2.6 Sex Sigma för mindre företag
Många av de företag vars Sex Sigma-arbete har uppmärksammats är relativt stora. Detta medför att ett flertal av de Sex Sigma-program samt det verktyg och metoder som används främst utvecklats för att möta denna typ av verksamheter. Författarens erfarenheter pekar på att det ibland kan vara svårt att tillämpa samma angreppsätt i mindre företag.

Av stor betydelse är därför att specifika Sex Sigma-program för mindre företag. I framtiden kan detta bli mycket betydelsefullt för hela Sex Sigma-konceptet eftersom flera stora företag avser att kräva att deras, i många fall relativt små, underleverantörer arbetar med Sex Sigma.

2.7 Implementeringsstrategi
För att öka möjligheterna att lyckas implementera Six Sigma framgångsrikt i en organisation bör man utveckla en väl genomtänkt plan för dess införande. Betydelsefullt för att lyckas är att ledningen engagerar sig starkt samt att man snabbt erhåller goda exempel som visar arbetets potential. Inom Sandholm Associates AB har en metodik utvecklats där Six Sigma införs i fyra faser. Inledningsvis genomförs Introduktionsfasen där ledning och andra nyckelpersoner utbildas av externa specialister som klargör konceptets innebörd.

Försöksfasen inleds sedan där man med hjälp av externt stöd snabbutbildar ett fåtal förbättringsspecialister som sedan under extern handledning genomför ett antal förbättringsprojekt. Resultaten av dessa utvärderas sedan noga och utgör dels underlag för framtagning av ett företagsspecifikt Six Sigma-upplägg och dels de goda exempel som man lyfter fram för att ge uppmärksamhet åt Six Sigma i hela verksamheten.

Arbetet går sedan över i Införandefasen där Six Sigma-programmet implementeras i hela verksamheten, varefter Fortfarighetsfasen tar vid där konceptet kontinuerligt underhålls och förbättras.

2.8 Språkbruk och terminologi
Ett enhetligt språkbruk och terminologi är viktigt att skapa både internt och externt. Hittills har den amerikanska terminologin (roller, verktyg, etc) kommit att dominera svenska Six Sigma-program. Detta har i sig ingen större betydelse, men risk finns att vissa verksamheter och organisationer härigenom avskräcks. Författarens erfarenheter visar t ex att så är fallet i vissa offentliga organisationer. Kanske vore det därför bättre att enas om en tydlig svensk terminologi.

Betydligt allvarligare är dock att olika organisationer valt att lägga olika betydelse i samma begrepp. Exempelvis lägger olika företag varierande uppgifter och ansvar på de olika rollerna i Six Sigma. Detta har medfört att möjligheterna att lära av varandra minskar och att missuppfattningar lätt kan uppstå. Viktigt är även att ifrågasätta vilken rollstruktur som är effektivast samt vilka ansvar och befogenheter som skall ges de olika aktörerna.

Ett angränsande problem är att många svenska företag använder utbildningsmaterial på främmande språk och utländska utbildare och konsulter. Författarens erfarenheter pekar på att språkliga och kulturella skillnader kan leda till missuppfattningar och problem. Detta är vanligen särskilt kritiskt vid utbildning av medarbetare.

3. FRAMGÅNGSFAKTORER

Förutom ovanstående områden inom vilka anpassning och utveckling bör ske av ett svenskt Sex Sigma-upplägg har följande faktorer identifierats som av författaren anses som mycket viktiga för att framgång skall nås:

3.1 Sex Sigma är ett helhetskoncept
Tanken med Six Sigma är att införa en effektiv organisation att bedriva förbättringar utifrån, vilket innebär att det krävs att alla roller är välutvecklade och fungerande för att önskade resultat skall kunna uppnås [Harry & Schroeder, 2000]. Särskilt viktigt är att utvecklingen av Champions, Black Belt och Green Belts koordineras, eftersom dessa utgör rollerna i den problemlösningsorienterade projektorganisation som Six Sigma baseras på.

En påtaglig tendens både i företag som idag implementerar Six Sigma och i den debatt/diskussion kring Six Sigma som pågår i pressen är en ensidig fokus mot Black Belt-rollen. Det talas mycket om innehållet i Black Belt-utbildningar, antalet utbildade Black Belts, etc. Detta kan i värsta fall leda till ett upplägg som inte får reella möjligheter att verka och att de idag högt ställda förväntningarna inte uppfylls.

Författarens erfarenheter är att fokus istället primärt borde ligga på ledningens roll . Det är betydelsefullt att ledningens kunskaper utvecklas före övriga medarbetare eftersom detta dels ökar deras möjligheter att agera på ett sätt som stöttar övrig utveckling och dels ger dem nödvändig mental trygghet genom att de behärskar området kunskapsmässigt. Konsekvenserna om ledningens roll blir sekundär är mycket allvarliga eftersom ledningen är resursägare varigenom ett bristande ledningsengagemang lätt omöjliggör det aktiva förbättringsarbetet.

3.2 Resultat kräver satsningar Six Sigma-program har i många företag resulterat i stora ekonomiska förtjänster. Exempelvis har Motorola kunnat påvisa en besparing på $ 15 miljarder [McClusky, 2000] under en 11-års period, General Electric uppvisade en besparing på $ 2 miljarder under 1999 [General Electric, 1999] och American Express har sparat i genomsnitt $ 285 000 per genomfört förbättringsprojekt. Även avkastningen på de investeringar som skett har visat sig mycket god, ofta mer än 5 till 10 gånger.

Det är dock viktigt att uppmärksamma att de företag som lyckats väl satsat mycket ambitiöst. Utbildningsprogrammen är omfattande. Antalet individer som berörs är mycket stort. Vanligen är antalet heltidsanställda Black Belts mellan 1 och 3 procent av personalen. Redan 1992 satsade Motorola $ 150 miljoner per år i Six Sigma-utbildning [Fisher, 1992] och 1999 investerade General Electric $ 500 miljoner i förbättringsarbete [General Electric, 1999]. En slutsats av detta är att om Six Sigma skall ge önskade resultat måste man systematiskt avsätta tid och andra resurser.

Författaren är därför mycket tveksam till de företag som idag påstår att man inte har råd att avsätta dessa resurser. Exempelvis förekommer situationer där Black Belts endast har detta uppdrag som deltid. Sannolikheten att dessa kommer att misslyckas torde vara avsevärt större i och med att tidskonkurrensen med det operativa arbetet blir betydande samt att många förbättringar blir svårare att bedriva pga resursbrist. Detta har för övrigt varit en av de vanligaste orsakerna till att många tidigare förbättringsprogram inte lyckats uppnå önskade resultat.

Argumentet att man inte skulle ha råd är dessutom lätt att bemöta. Studerar man en verksamhets kvalitetsbristkostnader något mer ingående kan man ofta med enkelhet uppmäta kostnader i storleksordningen 20 30 procent av omsättningen [Sörqvist, 1998A]. Detta trots att många brister inte kan kostnadsbestämmas, t ex kundmissnöje och förlorade marknadsandelar. Att företag påstår att förbättringsarbetet är för kostsamt bör därför snarare tolkas som ett resultat av okunskap och kortsiktighet.

3.3 Resultatfokus istället för metodfokus
Det är mycket viktigt att Six Sigma-arbetet främst fokuserar mot att förbättringar skall genomföras och resultat uppnås. De verktyg och metoder som krävs för att uppnå detta är endast hjälpmedel i arbetet, som kan variera från situation till situation.

Ett hot mot Six Sigma är därför den överdrivna fokus som ofta uppstått mot de olika metoder och verktyg som ingår i Six Sigma-utbildningarna. Dessa kunskaper är givetvis viktiga för att bra problemlösningar skall kunna hittas, men tendensen är idag att verktyg och metoder blivit självändamål. Ibland kan man även finna vissa indikationer på att det blivit prestigefullt att inkludera mesta möjliga antal avancerade statistiska verktyg och metoder i Six Sigmautbildningar.

Att på bred front i företaget utbilda i olika avancerade statistiska metoder kan vara viktigt för att ge förmåga att lösa komplexa problem, men risken är betydande att detta kommer att ske på bekostnad av andra kunskaper som härigenom exkluderas ur utbildningen. Detta blir särskilt aktuellt då de flesta Six Sigma-utbildningsprogram har ungefär samma tidsmässiga omfattning. Exempelvis brukar Black Belt-utbildningar utgöras av en fyra veckors total utbildningstid. Härigenom kommer ingående utbildningsmoment att utgöra en kompromiss mellan olika önskvärda kunskapsområden.

3.4 Uppföljning och kommunikation av framgångar
En avgörande framgångsfaktor, som man tidigare ofta ignorerat i svenska företag, är att noga följa upp och verifiera resultatet av genomförda förbättringsprojekt. Uppföljning skall ske utifrån de tre olika perspektiven mål, metodik och avkastning. Uppföljning av projektets mål innebär att man skall verifiera att de avsedda resultaten verkligen uppnås, vilket är en viktig del i projektstyrningsarbetet. Uppföljning av metodiken innebär att man skall följa upp det arbete som genomförts med avsikt att lära och ta till vara viktiga kunskaper så att dessa kan nyttjas i framtida förbättringsprojekt.

Uppföljning av avkastning innebär att verifiera de effekter som uppnåtts som en följd av genomförda förbättringar. Allra viktigast är att fastställa den ekonomiska avkastning [Sörqvist, 1998A] som aktuella förbättringar resulterat i, eftersom denna kommer att utgöra en avgörande drivkraft för hela Six Sigma-arbetet Detta är något som amerikanska företag traditionellt betonat kraftfullt. Svenska företag är däremot vanligtvis relativt ovana vid denna typ av kostnadsfokus och risk finns därför att den inte ges tillräcklig prioritet. Ett positivt undantag är dock Volvo som tillfört sitt Six Sigma-program en ytterligare roll i form av en "Finansanalytiker" med avsikt att stödja denna uppföljning.

Förutom uppföljning av ekonomisk avkastning bör även genomförda förbättringar följas upp utifrån kund och medarbetareffekter, då dessa ickemonetära effekter är av stor betydelse. Uppföljning utifrån kundeffekter bidrar till Six Sigma-arbetets kundfokus och uppföljning ur medarbetarperspektivet bidrar till att skapa viktiga drivkrafter för medarbetarna.

Viktigt är dessutom att de uppmätta resultaten systematiskt kommuniceras både internt i verksamheten och externt till kunder och marknad. Härigenom lyfts de goda exemplen fram och viktiga drivkrafter för fortsatt och utökat förbättringsarbete skapas. Författaren anser att ansvar och kompetens för hur denna information inkluderas i intern och extern marknadsföring bör fastställas. Amerikanska företag har ofta visat sig mycket framgångsrika på detta, vilket torde vara en av huvudanledningarna till Sex Sigmas snabba spridning.

3.5 Lyhördhet för externa influenser
En avsikt med Six Sigma är vanligtvis att långsiktigt göra organisationen självförsörjande utbildningsmässigt. Detta är viktigt då utbildningsinsatsen är mycket stor samtidigt som vissa roller (främst Black Belt) ofta syftar till att ha en hög omsättningshastighet. Master Black Belts agerar därför utbildare för nya Black Belts. Denna struktur möjliggör dessutom att vunna erfarenheter förmedlas till kommande generationer Black Belts. En fara med detta system är dock att det långsiktigt kan uppstå en slags "inavel" där verksamheten endast baserar sitt förbättringsarbete på kunskap som genererats och utvecklats internt.

Ett framgångsrikt Six Sigma-upplägg bör därför kombineras med ett aktivt sökande efter nya uppslag och influenser utanför verksamheten. Externa fortbildningar, benchmarking, samarbete med forskare, etc har därigenom stor betydelse för att kontinuerligt hålla en ledande kunskapsnivå inom förbättringsområdet.

4. SLUTSATSER

Författarens forskning och erfarenheter pekar på att Six Sigma ger en effektiv struktur för ett förbättringsarbete. Metoden fokuserar en tydlig problemlösningsorienterad projektorganisation som har stora möjligheter till att ge goda resultat om den ges rätt förutsättningar. Förhoppningsvis leder detta förbättringsinriktade kvalitetsarbete in oss i en ny era där uppnådda resultat fokuseras istället för erhållna priser och certifikat.

För att lyckas krävs det dock fortgående utveckling och förbättring av Six Sigma-konceptet. Författaren vill starkt varna för att direkt kopiera framgångsrika upplägg från andra företag. Anpassning till den aktuella situationen och verksamheten måste ske. Särskilt betydelsefullt är detta då influenser kommer från andra länder och kulturer. För svenska företag och organisationer är det därför viktigt att hitta en svensk modell för Sex Sigma.

Referenser

Duncan W R, 1996, A guide to project management body of knowledge, PMI, Sylva, USA
Fisher G, 1992, Veckans Affärer, nr 43
General Electric, 1999, Annual Report 1999
Harry M, Schroeder R, 2000, Six Sigma, Currency, New York, USA
McClusky R, 2000, The rise, fall and revival of Six Sigma Quality, Measuring Business Excellence, vol 4 nr 2
Naumann E, 2000, Customer Centered Six Sigma, AQC, Indianapolis, USA
Sandholm L, 1983, Japanese Quality Circles - A Remedy for the West´s Quality Problems, Quality Progress, February
Sörqvist L, 1998A, Poor Quality Costing, KTH, Stockholm
Sörqvist L, 1998B, Hantering av individers förändringsmotstånd och attityder vid verksamhetsutveckling, Dialogues on performing Knowledge, Handelshögskolan och KTH, Stockholm
Sörqvist L, 2000, Kundtillfredsställelse och kundmätningar, Studentlitteratur, Lund