• Artiklar och Uppsatser
• Intervjuer
• Potential

Nyhetsbrevet Potential Prenumerera gratis!

Hitta till Sandholm

Kontakta oss

Angreppssätt för mätning av kvalitetsbristkostnader

Lars Sörqvist
Kungliga Tekniska Högskolan
E-mail: lars.sorqvist@sandholm.se

I dag talas det mycket om kvalitetsbristkostnader. Konkurrensen har hårdnat och många företag och organisationer strävar starkt efter att minska sina icke värdeskapande kostnader för att öka sin konkurrenskraft. Offentliga organisationer tvingas till nedskärningar och besparingar för att rädda nationernas ekonomi. Detta sker samtidigt som medvetenheten om kvalitetsbristkostnadernas omfattning ökat. En nyligen utförd opinionsundersökning bland svenska företagsledare visar t ex att man i genomsnitt bedömer dessa till närmare 25% av sina verksamheters omsättningar. Troligtvis skulle de verkliga kvalitetsbristkostnaderna bli ännu större om man lyckades uppmäta värdet av de enorma effekter som bristande kvalitet ofta har på marknaden genom t ex badwill och förlorade kunder.

Kännedom om verksamhetens kvalitetsbristkostnader har stor betydelse för att motivera alla parter till systematiska förbättringar. Genom att lyfta fram de ofta gigantiska kostnaderna åskådliggör man den potential utifrån vilken investeringsbeslut kring verksamhets- och produktutveckling bör tas. Med en monetär enhet i kvalitetsmätningarna erhåller man dessutom möjligheten att på ett enkelt sätt kunna jämföra och prioritera mellan olika problem. Kvalitetsbristkostnaderna kan även utnyttjas för att följa kvalitetsnivåns utveckling över tiden.

Många företag har sedan lång tid försökt mäta sina kvalitetsbristkostnader. Problemen har dock visat sig vara betydande. En stor del av kostnaderna har varit svåra att mäta och därigenom förblivit dolda. Det är främst inom produktionen som man lyckats mäta, vilket ibland lett till suboptimeringar då förbättringsarbetet felaktigt koncentrerats dit. Noggrannheten i den uppmätta datan har ofta varit bristfällig, vilket lett till att jämförelser blivit missvisande. Problem har tillstött genom att man har svårt att få medarbetarna att rapportera efterfrågad information. Oenigheten kring bedömning av vilka kostnader som skall betraktas som kvalitetsbristkostnader är dessutom ofta stor.

I denna artikel presenteras en sammanfattning av de angreppsätt för mätning av kvalitetsbristkostnader som utvecklats vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Forskningsarbetet, som sker i samarbete med svenskt näringsliv, initierades och handleds av professor Lennart Sandholm och drivs av Lars Sörqvist. Under arbetet, som pågått sedan 1993, har närmare 35 svenska företag deltagit, först i övergripande studier och senare i omfattande fallstudier. Flera internationella experter har dessutom bidragit med stöd och goda råd, bl a kan nämnas Blanton Godfrey, Frank Gryna och William Golomski.

KVALITETSBRISTKOSTNADSBEGREPPET

För att klargöra vad som menas med kvalitetsbristkostnader krävs en tydlig och heltäckande definition. En lämplig sådan är de kostnader som skulle försvinna om ett företags produkter och dess olika verksamhetsprocesser vore fullkomliga. För att bli meningsfull i en viss verksamhet krävs det sedan att de enskilda kvalitetsbristkostnadsparametrarna identifieras. Sådana kan på en generell nivå bestå av omarbete, kassationer, reklamationer, förlorad försäljning etc i hela verksamheten. Nedbrytning bör dock fortsätta tills specifika aktiviteter erhålls.

Kvalitetsbristkostnader indelas vanligen i interna och externa felkostnader samt kontrollkostnader. Tidigare inkluderades även förebyggande kostnader, men dessa bör snarare ses som en investering i kvalitet och inte som en kostnad för bristande kvalitet. Behovet av att mäta dessa är även svagt då informationens omfattning aldrig blir tillräckligt stor för att en optimeringsanalys skall kunna ske.

De problem som orsakar kvalitetsbristkostnaderna kan indelas i tillfälliga och kroniska. Tillfälliga problem är de fel som uppträder akut och orsakar störningar, medan de kroniska är dolda och accepterade. I många fall är de kroniska felen mycket kostsamma, men kräver samtidigt en djupare analys för att upptäckas.

MÄTNING AV KVALITETSBRISTKOSTNADER

Det finns två generella angreppsätt då verksamhetens kvalitetsbristkostnader skall uppmätas. Antingen låter man bygga upp ett mätsystem genom vilket medarbetarna rapporterar de kvalitetsbrister som uppstår, eller så utför man en kartläggning där en grupp analyserar verksamheten med avseende på kvalitetsbristkostnader. Traditionellt har de flesta företag strävat efter att införa permanenta mätsystem. Ofta utan att inse att alternativ finns och ifrågasätta valet. Erfarenheter visar att företagstäckande mätsystem är mycket svåra att lyckas med eftersom de kräver mycket stora attityd- och kulturförändringar i företaget. Tidsåtgången är dessutom mycket olika då ett mätsystem ofta tar flera år att bygga upp, medan en kartläggning vanligen kan utföras på några få veckor. Här presenteras en modell, som utvecklats av författaren i samarbete med svenskt näringsliv, för hur båda angreppssätten kan genomföras. I många fall kan även kombinationer av mätmetoderna vara mycket användbara.

Kartläggning

Arbetet blir enkelt och systematiskt om analysen sker längs verksamhetens processer. Genom att utföra kartläggningen från externkund till externleverantör erhåller man dessutom ofta värdefull information från senare led om tidigare leds brister. Kartläggningen består av fyra faser.

Fas 1: Förberedelser. Kartläggningens omfattning och den nedbrytningsnivå som man strävar efter fastställs. Detta beslut är en avvägning mellan kvalitet i undersökningsresultat och tidsåtgång. Den projektgrupp som skall utföra kartläggningen sätts samman. Gruppen bör vara av tvärfunktionell karaktär, så att god kunskap finns om hela verksamheten. Medarbetare från ekonomi- och kvalitetsfunktionen är värdefulla inslag. Gruppen utbildas sedan för att ge dess medlemmar nödvändig kunskap och förståelse.

Fas 2: Planering. Syftet med kartläggningen preciseras. En tidsplan för arbetet utformas med tydliga delmål och mål. Erforderliga resurser äskas. Tillvägagångssätt för arbetet fastställs. Tillgången på sekundärdata inventeras. Genom brainstorming utvecklas en lista med potentiella kvalitetsbristkostnader för verksamheten.

Fas 3: Genomförande. Arbetet kan ske enligt två principer. Enligt den första principen kartlägger man de fel och brister som förekommer, bestämmer deras frekvens och gör en kostnadsberäkning. Detta angreppssätt kallas avvikelseanalys. Den andra principen innebär att man bestämmer bästa möjliga sätt att bedriva verksamheten på och därefter genom en jämförelse med nuläget fastställer kvalitetsbristkostnaderna. Detta angreppssätt kallas optimalfallsanalys. Den senare metoden är vanligen mer komplicerad att utföra, men ger större möjligheter att identifiera problem av kronisk typ.

Datainsamlingen vid avvikelseanalysen inleds med att inhämta befintlig information från redovisningssystem, mät- och rapportsystem samt annan tillgänglig dokumentation. Relativt enkelt kan även information erhållas genom att personer och funktioner som endast eller till en stor del sysslar med kvalitetsbrister identifieras. Detta kan t ex vara kontrollanter, justerare och reklamationshanterare. I komplicerade situationer kan en enkel bedömning av kvalitetsbristkostnaderna ske genom att man utifrån en enhets felprocent skattar dess kvalitetsbristkostnader.

När dokumenterad och lättillgänglig data insamlats fortgår kartläggningen genom att intervjuer med berörd personal sker. Intervjuarbetet kan ha olika omfattning, alltifrån övergripande ledningsintervjuer till detaljerade intervjuer på låg nivå. Intervjuer kan ske antingen som personliga intervjuer, gruppintervjuer eller enkäter. Intervjun inleds lämpligen med en informations- och motivationsfas där nödvändig bakgrund ges. Därefter följer datainsamlingsfasen då frågor ställs om förekommande problem, fel och brister samt uppskattningar av frekvensen hos dessa sker. Ett annat sätt att erhålla informationen är att utföra en undersökning i form av en tidsbegränsad mätning. Detta kan ske med hjälp av ett enkelt rapportformulär där medarbetarna t ex dagligen antecknar de fel och problem som uppstår.

Vid en optimalfallsanalys kan det optimala angreppssättet fastställas genom en teoretisk studie av processen, genom praktiska bedömningar och jämförelser eller genom en kombination av båda angreppssätten. En teoretisk studie kan ske genom att processen kartläggs och studeras. En praktisk studie kan utföras som intervjuer där medarbetarna gör bedömningar av hur deras arbete skulle ske under idealiska förhållanden eller som benchmarking där olika situationer jämförs och bästa tillämpade angreppsätt identifieras. Benchmarking kan utföras internt på olika nivåer, alltifrån individnivå till företagsnivå, eller externt mot andra företag.

Fas 4: Bearbetning. Analys sker av den insamlade datan. Förslag på förbättringsprojekt fastställs. Rapporter utformas till ledning och berörda enheter. En utvärdering och förbättring av arbetsrutinen för kartläggningen utförs.

Mätsystem

Mätsystem kan vara användbara för uppföljning av kvalitetsnivån över tiden. Här avråds dock från att sträva efter att införa mätsystem som syftar till att spegla hela verksamheten. Ett sådant arbete är komplicerat och mognadsnivån hos både ledning och medarbetare måste vara mycket hög. Många har misslyckats. Mätsystem bör istället inriktas på några få kostnader eller ett utvalt område med lättillgänglig information, t ex produktionen i ett tillverkande företag. Ett väl utformat mätsystem ger god noggrannhet i den uppmätta datan. Arbetet med att utveckla ett mätsystem kan indelas i fem faser.

Fas 1: Förankring. Företagsledningen måste först ta ställning till om mätsystemet skall införas. Avgörande för systemets funktion är nämligen att ledningen prioriterar det samt ständigt efterfrågar och utnyttjar dess information. Förankringen sker genom utbildning av och seminarium för företagsledningen. Verkningsfullt är även att presentera resultat från en tidigare utförd kartläggning.

Fas 2: Utveckling. Arbetet bedrivs lämpligen i projektform. En tvärfunktionell projektgrupp bildas. Mätsystemets omfattning fastslås. Det är betydelsefullt att inte ha för hög ambitionsnivå då detta lätt leder till svårigheter. Ett bra sätt är ofta att börja med liten omfattning och senare utöka. Tillgängliga informationskällor (t ex redovisnings- och andra mätsystem) studeras. En modell för mätsystemet skapas. Det kan ske som en integrerad del i befintliga system eller som ett separat system. Ofta är det första att föredra. Ingående kvalitetsbristkostnadsparametrar fastställs. Rutiner för inrapportering utvecklas. Ett omfattande pilotförsök bör genomföras för att anpassa systemet till verksamheten. Under utvecklingen är det betydelsefullt att skapa delaktighet hos största möjliga antal medarbetare.

Fas 3: Utbildning. Innan implementering kan ske måste alla användare utbildas. Målet med utbildningen är att ge kunskap om mätsystemets användande och att förändrade attityder hos medarbetarna. Det sista har visat sig vara avgörande för dess funktion.

Fas 4: Implementering. Mätsystemet implementeras först när pilotförsöken visar positiva resultat och då kunskap och attityder hos medarbetarna bedöms som tillräckliga. Om tveksamhet föreligger bör implementeringen fördröjas och utveckling och utbildning fortgå, eftersom ett misslyckande alltid försvårar ett andra försök. När mätsystemet är infört och fungerar övergår ansvaret till en linjefunktion, lämpligtvis ekonomifunktionen.

Fas 5: Mätning. Rutiner och fastställt ansvar bör finnas för övervakning och skötsel av mätsystemet, analys av erhållen data (t ex SPS), utformning och distribution av rapporter samt för utvärdering och förbättring av systemet.

TILLÄMPNING

Då kvalitetsbristkostnadsmätningar sker i en verksamhet har avsikten med undersökningen stor betydelse för tillvägagångssättet. Om syftet främst är att motivera långsiktigt förbättringsarbete och konkretisera kvalitetsbegreppet är det viktigt att en i verksamheten accepterad mätmetod används så att inte resultaten ifrågasätts. Då man syftar till att identifiera problemområden och prioritera mellan dessa måste mätmetoden vara konsekvent så att hela verksamheten analyseras på samma sätt och därigenom suboptimeringar undviks. Vid uppföljning av verksamhetens kvalitetsnivå måste mätmetoden främst ha god duglighet.

Ett lämpligt sätt att bedriva arbetet med kvalitetsbristkostnaderna är att inleda med en enkel kartläggning, av främst accepterade kvalitetsbristkostnadsparametrar, för att konkretisera kvalitetsbegreppet och skapa förståelse hos ledningen. Denna kartläggning utökas sedan för att identifiera och prioritera lämpliga förbättringsprojekt. Förbättringsarbetet inleds och följs sedan upp med hjälp av ett enkelt mätsystem bestående av lämpliga kvalitetsbristkostnadsparametrar. Detta förfarande åskådliggörs med en kvalitetsbristkostnadscykel. Parallellt med detta kan kapabla mätmetoder för vissa viktiga

Referenser

ASQC, 1987, Quality costs: Ideas & Applications, Vol 1, ASQC Quality Press, Milwaukee

ASQC, 1987, Quality costs: Ideas & Applications, Vol 2, ASQC Quality Press, Milwaukee

Atkinson H m. fl., 1994, Linking quality to profits, ASQC Quality Press, Milwaukee

Campanella J, 1990, Principles of quality costs, ASQC, Milwaukee Dale B G, Plunkett J J, 1991, Quality Costing,

Chapman & Hall, London Godfrey B, 1996, Cost of Quality Revisited, Quality Digest, April/May

Harrington H J, 1987, Poor-Quality cost,

ASQC, Milwaukee Juran J M, Gryna F, 1988, Juran´s Quality Control Handbok,

MCGraw-Hill, New York Juran J M, Gryna F, 1993, Quality planning and analysis, MCGraw-Hill, New York

Sandholm L, 1995, Kvalitets-styrning med totalkvalitet, Studentlitteratur, Lund